东方启明星推出线上付费课程月营收百万，实践背后有何思考？

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《睿观察·素质教育行业的2019》

近日，在睿艺组织的“4月直播季”活动中，东方启明星体育教育创始人&CEO靳星，围绕“体育机构如何在一周内实现3000+线上产品付费学员”话题，展开介绍了东方启明星在疫情期间做出的重大变革及战果，同时分享了线**育教育转型OMO模式的方法论。

以下内容由弈体谈编辑整理：

东方启明星成立于 2009年，是集青少儿篮球培训、赛事运营、营地教育、教练员培训、球员经纪、体育留学、商学院、运动装备于一体的体育教育综合服务提供商。目前其已在全国覆盖100多个城市、全国近600家校区，累计服务有30万学员。

在疫情期间，作为线下公司之一东方启明星也面临着一场重大变革。大年初二下午，东方启明星召开了高管战略会议，在会议中提出一个重要战略便是加速推进OMO，并且在后期落地过程中取得了不错的成效。

在2周内上线“大咖训练营”线上营地课程，首期付费学员超过800人；2天内线上商城售出1600+篮球加体验课大礼包，目前已吸引超过40000名会员注册；2周内上线“超能星球100天运动课”，目前付费学员超过4000人。在疫情期间的2个月内，东方启明星全面实现了在线产品变现，月营收过百万。

而这些战绩，离不开东方启明星所搭建起来的“大后台”和“中台”体系，靳星就东方启明星短期之内取得成效的原因以及背后的方法论进行了分点阐述。

转型OMO的过程，通过数据驱动产品的研发与运营

什么是OMO（线上融合线下）商业模式？靳星认为，OMO是种全新的商业平台模式。这种模式是种线上+线下的深度融合，甚是彼此不分的。OMO模式是指针对不同商业场景提供不同产品形态的“线上+线下”整合***并利在线技术采集数据，通过智能化数据分析精准决策并迅速调整不同商业场景下的产品服务，从形成套针对“用户、商品、服务”精准、效的运营管理服务体系，使得户在消费全流程中获得极佳的体验并最终达成商业的。

落实OMO战略，每个企业都需要有自己的框架和结构，主要可以分为业务层、应用层、数据层和技术层。业务层包括市场营销、销售转化、服务运营等其他，应用层包括客户端应用、用户关系管理系统、供销存管理系统等，数据层则涵盖有数据打通、标签画像、模型算法，技术层也就教育界常应用到的应用系统、云计算、机器学习、传感器和AI识别等。

现在，东方启明星还处于1.0阶段，后期还需要在这四个层面进行升级迭代，最终完成OMO的转型。

作为一家传统公司，东方启明星给到业者4点转型OMO的方法论。即业务形态在线化、数据驱动运营策略、引入人工智能技术和高效的项目管理与推进。

在OMO模式中，需要机构基于大量的数据做出相应的改变，很大程度上数据决定了机构业务的发展方向。东方启明星在落实OMO战略，同时在推出并完善在线项目时，都离不开对数据的分析。数据可以驱动运营、销售等各个环节。

靳星展示出了东方启明星后台的相关数据，对这四点方法论进行了实例阐述：

从启明星后台管理系统统计的市场触达与销售转化维度及关键指标来看，在2019年10月到12月中，其通过推荐有礼、转介绍以及地推渠道的试课转化率较高。而这种通过系统数据分析的方式，东方启明星做到了对全国范围内的客户转化率情况的监测和管控。而分析数据也就进一步推动了东方启明星下一阶段的决策，也就是知道把有效的资源投放到哪种渠道中。

另外，东方启明星在疫情期间针对在线付费课程进行了一个月时间的免费内测和灰测，不断设计和迭代课程产品，直到将录播课程上线。在2020年3月，东方启明星针对7-8岁孩子的超能星球灰测试验用户的反馈进行数据统计，反馈表分了多个维度包括：课程整体评价、教练员整体评价、体力消耗程度、课程完成情况、注意力关注情况、学习状态兴奋程度、亲子互动难度情况、授课风格情况、授课语速情况、教学指令情况、课后作业情况、上课环境满足和课程礼仪完成等等。

从数据样本中，东方启明星发现家长和孩子的满意度比较高，因而可以判断用户对线上教学场景可以接受，而数据结果也给了东方启明星很大的信心做付费在线课程。

在2020年3月对东方启明星就启明星球免费直播课做了一期课程服务用户满意度调研表，其将课程分为了不同维度，让客户从不同维度对课程进行满意度评价。起初，靳星认为在运动能力付费意愿中，家长对投篮、下肢力量和运球的付费意愿较强，而数据却显示家长对反应、平衡和协调的付费意愿较强。

在这组表中，最令靳星兴奋的结论就是家长对于小班直播付费意愿最高的班型是“小班录播+助教直播”课，也就是双师班型。

因而在4月份，东方启明星开始大力发展双师课程，并且计划将统一标准的录播课程和系统搭建给到全国东方启明星门店，然后助教班主任根据每个地区的情况对学员进行指点，进而对课程产品进行深度加工和迭代。

转型中遇到项目难以落地、团队协作障碍，有什么办法可以解决？

在转型OMO模式的时候，大多数体育教育公司会遇到项目不明确（制定目标缺乏依据，难以拆分出不同维度，无法量化目标）、项目难以落地（能力不足，资源难以调配，人力、物力不到位，缺乏成熟项目规划，项目负责人的权责不清，考核评价体系无法量化）、团队协作障碍（团队工作目标不一致，上传下达困难，跨部门沟通协作障碍多）等问题。

靳星就以上问题，分享了东方启明星提升组织效率的两个管理方法——OKR目标管理法和项目制工作。

OKR目标管理法，其主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。其优势在于可以让团队的目标更加聚，在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明，层次有致。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广 OKR。

2018年下半年东方启明星将OKR目标管理法运用到公司层面。

以下为OKR与KPI的区别图：

制定OKR的基本方法第一步是设定目标，且目标必须是确切且可衡量。第二步是设定关键结果，用来帮助实现目标。第三步是自上而下进行开展，目标的设定顺序由公司到部门，再到团队及个人。第四步是设置时间期限，目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

另外在去年东方启明星调整了公司战略，建立了强总部中后台赋能前端各业务单元。后台包括有财务系统、办公系统和会员系统，中台涵盖有教研、品牌、产研、运营、市场和人力等。

第二种提升组织效率的办法就是项目制工作。项目制工作有三个目标：基于项目目标而非部门目标、跨部门和打破级别。项目制要素有两个：项目的负责人（OWNER）机制、项目经理（PMO）机制。

项目的负责人（OWNER）机制需要做到明确权利责任，没有推诿、工作明确。其次要做信息唯一出入接口，owner对所负责板块的相关工作所有信息知晓并相对对接其他。最后不同层级、不同板块设置相关owner，互相之间要做到高效沟通。

PMO机制要求项目经理推进项目进展并协调，即沟通、明确各部门的需求和最终方案，管理项目并同步项目进度和风险。